2015年這些020都陣亡了，你能突圍嗎？

2015年對(duì)O2O創(chuàng)業(yè)者而言是特殊的一年。

自從雙創(chuàng)提出以來(lái)，萬(wàn)千創(chuàng)業(yè)者前赴后繼投身O2O大潮。我們目睹燒錢之殤蔓延整個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，幕后推手促成一樁樁商業(yè)聯(lián)姻，創(chuàng)業(yè)者們紛紛抱團(tuán)取暖。

2016年，創(chuàng)業(yè)者們應(yīng)該何去何從？當(dāng)年在風(fēng)口上不小心飛起來(lái)的豬，如今落在何處？

先來(lái)看一份2015年O2O死亡榜單醒醒腦。

餐飲

出行

社區(qū)

車后服務(wù)

美業(yè)

A. 同質(zhì)化嚴(yán)重

外賣、社區(qū)、出行等O2O細(xì)分領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)公司之間業(yè)務(wù)同質(zhì)化高，競(jìng)爭(zhēng)不可避免的被導(dǎo)向資本能力比拼。沒(méi)有差異化和資源優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)業(yè)公司難以脫穎而出。

B. 商業(yè)邏輯行不通

并非所有的傳統(tǒng)行業(yè)都可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的簡(jiǎn)單結(jié)合獲得改造。O2O行業(yè)門檻偏低，創(chuàng)業(yè)公司較容易進(jìn)入，但可能面臨諸多陷阱。比如：用戶需求并非真實(shí)存在、毛利不足以覆蓋運(yùn)營(yíng)成本等。

C. 資金鏈斷裂

融資大環(huán)境對(duì)于2015年O2O領(lǐng)域的發(fā)展影響巨大，過(guò)度依賴資本的商業(yè)模式在“寒冬”里受到很大考驗(yàn)，一些有潛力公司因?yàn)闊o(wú)法保持順利的融資節(jié)奏，導(dǎo)致資金鏈斷裂。

A.抱團(tuán)取暖：2015年下半年，資本寒冬到來(lái)，O2O領(lǐng)域尤其是大額融資遇冷。新一輪融資狀況不理想，促使O2O同業(yè)公司選擇抱團(tuán)取暖。

B.燒錢之殤：O2O競(jìng)爭(zhēng)激烈，以持續(xù)高額補(bǔ)貼來(lái)獲取用戶的方式帶來(lái)嚴(yán)重資本消耗，大部分O2O公司自身造血能力不足，導(dǎo)致業(yè)務(wù)難以為繼。

C.幕后推手：在創(chuàng)始人與投資人的利益博弈之下，不同O2O公司背后的共同資本方，成為合并的直接推手。

典型的合并事件：

• 2015年2月14日，滴滴和快的合并

• 2015年4月17日，58同城宣布戰(zhàn)略入股趕集網(wǎng)，以現(xiàn)金加股票的方式獲得趕集網(wǎng)43.2%的股份

• 2015年10月8日，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)合作，成為中國(guó)最大的本地生活服務(wù)平臺(tái)

• 2015年10月26日，攜程和去哪兒達(dá)成股權(quán)置換交易，成為中國(guó)最大的O2O聯(lián)合體。

2016，何去何從？

A. 回歸商業(yè)邏輯本質(zhì)

擺脫盲目補(bǔ)貼和燒錢的打法，O2O創(chuàng)業(yè)者需要回歸商業(yè)邏輯的本質(zhì)，從中挖掘機(jī)會(huì)。

• 核心是為傳統(tǒng)線下消費(fèi)提供更好的在線解決方案，同事要意識(shí)到這個(gè)“更好的方案”并非在所有傳統(tǒng)行業(yè)中都存在。

• 為傳統(tǒng)行業(yè)提供基于線下服務(wù)的價(jià)值，并非僅僅為了集客和導(dǎo)流。

• 在前端為用戶提供便利，提升效率。在后端，通過(guò)IT系統(tǒng)或供應(yīng)鏈的改造，幫助線下商戶降低管理成本，提高運(yùn)營(yíng)效率。

B. 大平臺(tái)需要完成從“流量”到“用戶”的轉(zhuǎn)化

在變局下，大型O2O平臺(tái)一方面提升轉(zhuǎn)化能力，一方面打造平臺(tái)之上的自營(yíng)垂直服務(wù)。

• 以京東到家、餓了么、58到家為代表的“入口型”O(jiān)2O平臺(tái)，下階段的機(jī)會(huì)在于如何把“流量”更好地轉(zhuǎn)化為“用戶”——即從“獲取用戶”到“用戶運(yùn)營(yíng)”。轉(zhuǎn)化能力越強(qiáng)，入口價(jià)值越大。

• 為更好的形成用戶黏性，建立壁壘，入口型平臺(tái)也可以選擇一些細(xì)分領(lǐng)域拓展自營(yíng)服務(wù)（如58到家的家政業(yè)務(wù)），或切入基礎(chǔ)服務(wù)環(huán)節(jié)（如餓了么配送）。

C. 垂直類O2O用服務(wù)建立壁壘

和平臺(tái)相比，垂直領(lǐng)域的O2O公司需要進(jìn)一步提升內(nèi)功，線下服務(wù)環(huán)節(jié)成為重點(diǎn)。

• 平臺(tái)能夠形成壟斷，但服務(wù)不行。隨著市場(chǎng)回歸理性，O2O業(yè)務(wù)中線上獲客、導(dǎo)流能力的拼殺暫告一段落，對(duì)線下服務(wù)端的改造將成為重點(diǎn)，即提升服務(wù)效率和體驗(yàn)。

• 入口型平臺(tái)格局大致已定，創(chuàng)業(yè)者從某個(gè)垂直品類切入，或能建立自己的壁壘。創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)將更多出現(xiàn)在對(duì)垂直服務(wù)行業(yè)的改造上。

• 重決策、重服務(wù)、高客單、可規(guī)模化特征，是垂直類O2O較為理想的切入點(diǎn)。同時(shí)，需要在規(guī)模、服務(wù)質(zhì)量與成本之間尋找到平衡點(diǎn)，控制擴(kuò)張節(jié)奏。